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¿Que hacer con el empleado problema?

Cierto es que los líderes siempre tienen que tratar, en un momento u otro, con gente que no se desempeña en forma eficiente. Este artículo describe un método para ayudar a los empleados que no rinden a convertirse en empleados eficientes. Tiene su base en el desarrollo y la ejecución de un proceso de Caoching laboral de 90 días.

Por la Lic. Cristina Mejías:
Presidente de CM Sociología de Empresa y Coach Personal . Con más de 30 años de trayectoria , atiende a más de 380 empresas nacionales e internacionales. Es representante del área latinoamericana de la Asocia-ción mundial de Profesionales en Career Management y miembro del Board of Directors del Instituto Internacional de  SHRM , que sólo cuenta con 5 miembros en el mundo . Es autora de numerosos libros.
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Hace un tiempo estuve charlando con los supervisores de primera línea de una empresa de servicios acerca de la manera de tratar con empleados de bajo desempeño.

"¡Usted tiene que hacer que se ponga las pilas!", sugirió un supervisor a un colega que tenía problemas con un empleado en particular.
"Pues es lo que vengo haciendo, ¡no hay pila que le alcance!", contestó el jefe  del empleado problemático.

Todos sabíamos que "hacer que se ponga las pilas" significa… usar castigos y recompensas para obligar a un cambio de conducta.
El problema está en que los castigos y recompensas son el método menos eficaz de tratar con empleados que no rinden. Eso se debe a que estos últimos son, con frecuencia, sumamente hábiles, motivados y tenaces… en el modo de NO rendir en su tarea.

Para cambiar la conducta de los empleados cuyo desempeño está por debajo de lo deseable hay que evitar el abordaje de afuera para adentro de los castigos y recompensas y cultivar, en cambio, un enfoque de adentro para afuera.

• El problema está en que los castigos y recompensas son el método menos eficaz de tratar con empleados que no rinden.

Esopo era consciente de esto y lo mostró en una de sus fábulas. En ella cuenta acerca del viento y el sol, que compiten para ver quién puede hacer que un hombre se saque el saco. El viento trata de soplarle furiosamente el saco para que se le vuele, pero el hombre se lo agarra fuerte contra el cuerpo. Entonces el sol irradia un calor cada vez más intenso con sus rayos y el hombre, muerto de calor y sudando la gota gorda, contento se arranca la prenda.

La lección de liderazgo es clara: usted puede soplar hasta ponerse rojo para lograr que alguien lleve a cabo una tarea, pero nunca dará tan buen resultado como disponer una situación en que la persona esté contenta de hacerla.

He aquí una manera de aplicar la fábula de Esopo al tratar con empleados cuyo desempeño no es el mejor: el Plan de Coaching de  90 días. Un líder empresarial me cuenta que utiliza estos planes como herramientas para el cambio. Cada plan abarca dos páginas: la primera señala que el individuo debe mejorar en determinados temas, y la segunda detalla las maneras precisas en que debe llevarse a cabo esa mejora.

"Hay que precisar la mejora con exactitud", comenta. "Por ejemplo, cierto líder a quien le dí un Plan de Mejora era muy inteligente pero no estaba obteniendo resultados. Tendía a abordar con energía los problemas estratégicos futuros, cuando en realidad lo que necesita nuestra empresa es 'resultados ya'… y si es 'ayer', mejor. Identificamos maneras específicas en las que él podría mejorar su desempeño y obtener resultados más inmediatos, como precisar qué llamadas había que efectuar y fijar objetivos acotados a corto plazo".

El objetivo de los Procesos de Coaching no debería consistir en eliminar gente. "La idea es mejorar el desempeño", dice. "Pero yo en la primera página de hecho escribo que, si los objetivos no se cumplen, podrán emprenderse acciones, incluyendo el despido".

Él a veces combina el coaching con una clasificación de su personal en un continuum 20/60/20. Les da el plan a los que están en el 20% inferior. Dice que su objetivo es convertir a ese 20% en líderes indispensables.

Un consejo: al desarrollar un plan de coaching, tenga en cuenta la fábula de Esopo y no busque el cumplimiento, sino el compromiso. El proceso no debe ser impuesto desde afuera, sino acordado desde adentro. He aquí un proceso de cuatro pasos para lograrlo.

.En primer lugar, todas las partes deben acordar desarrollar un Plan de Mejora en 90 días. Si se obliga a la gente a que lo cumpla, no dará el resultado deseado.
.Segundo, pida a los empleados cuyo desempeño deja que desear que describan qué debería incluirse en ese plan. Recuerde que usted puede opinar y rechazar ciertas sugerencias, pero es mejor dejar que los componentes clave provengan de los empleados y sólo empezar a aportar sus ideas cuando ellos se hayan quedado sin ellas.
.Tercero, desarrollen el Plan juntos y pónganse de acuerdo en sus pasos de acción.
.Cuarto, implementarlo. Lleven a cabo una o dos reuniones por semana a fin de asegurarse que el Plan se está desarrollando.

Cuando el Plan es impuesto, es como pedirle a alguien que se ponga las pilas o aplicar cada vez más castigos y recompensas. Sin embargo, si se formula de mutuo acuerdo, y de hecho con mutuo entusiasmo, se convierte en el cargador de pilas que lleva a los empleados ineficientes a ponerse las pilas por propia voluntad. O al menos ..la empresa habrá hecho todo lo posible, para conservar ese recurso.
 
El acto de conducir a un individuo a un nuevo nivel de aprendizaje en marcos de tiempo definidos. Descripción del Coaching (Entrenamiento). *

ORIGEN DEL COACHING

El término fue visto por primera vez alrededor de los años 1500's refiriéndose a un vehículo tirado por caballos, originario de la ciudad húngara de Kócs (pronunciado "koach"). A mediados de los 1850's utilizaron la palabra entrenador en las universidades inglesas para referirse a una persona que ayuda a los estudiantes en su preparación para los exámenes (Zeus y Skiffington, 2005).
 
COACHING MODERNO
El coaching en su modalidad moderna nació de la Teoría del aprendizaje construccionista (Williams y Irving, 2001), con una creencia central en que no hay una sola y verdadera interpretación o interprete de la realidad (Zeus y Skiffington 2005). Uno puede ver el nacimiento del coaching en los principios que dicen: "todos construimos nuestra propia comprensión del mundo en el que vivimos, a través del reflejo de nuestras experiencias".
Coaching deriva tamién del entrenamiento de deportistas. Fué John Whitmore quien lo aplicó al mundo empresarial hace más de dos décadas. El concepto del coaching tiene varios miles de años. En sentido puro, es el arte de la mayéutica, que ya empleaba Sócrates en la antigua Grecia. Sócrates ayudaba a sus discípulos haciéndoles preguntas y permitiéndoles que encontraran la respuesta por sí mismos.
El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño, en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle. El coachee, es decir, la persona que recibe ayuda de un coach, no aprende nada del coach, sino que sólo aprende de sí mismo. El trabajo del coach es estimular y facilitar, a través de preguntas, el encuentro de respuestas por parte del coachee. El coach no da soluciones, sólo ayuda a formular las preguntas correctas.
El coaching parte de la base que cada persona tiene un potencial oculto que es necesario liberar. Lo mejor de cada persona está en el interior de ella misma. Parte de la idea que hay que pensar en el potencial de las personas, no en su desempeño.
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